近期，萬寶盛華大中華的自主研究——《VUCA時代的用工關係變革與人力資本運營》被國家級專業人力資源期刊《中國人事科學》收錄。此成果是熔全司同仁們所實踐、所研、所悟等於一爐的智慧結晶，從深度和廣度方面剖析了用工關係與人力資本運營的變革、連結。希望本成果能給廣大企業家、創業者、人力資源從業者等帶來新啟發、新指南。內容共計五大板塊，以上篇、中篇、下篇，進行分享。

中篇：四個象限用工產品被導航的過程

四個象限用工產品被導航的過程

借助“用工產品導航圖”做沙盤演練，可以幫助我們更加清晰地看到：用工關係轉換的過程，是一個員工關係、法律適用、結算規則、商業模式轉換的全過程。也是用工產品和組織結構演變的全過程。進一步通過案例解析，方案預演，成本預測，可以預判企業用工成本的降低程度和組織效率提升的前景。

（一）調節用工“蓄水池”的靈活度

可以把四個象限形象地看成是社會勞動力資源迴圈流動的四個“蓄水池”，勞動力資源的“水流”流進哪個象限，就形成了受該象限邊界限定的用工模式，勞動用工的收益就發生在該象限，隨之用工的成本和風險也就直接在該象限呈現。驅動水流在不同象限流轉的動力，是企業謀求降低用工成本、提高用工效率的共同趨向。水流動了，用工就走向了“靈活”。

1、避免冗餘，靈活進出  

雇傭關係是最為重要最為廣泛的用工關係，也是製造業最基本的最穩定的用工關係。問題是，即便是一家經營穩定的製造企業，只要訂單有波動性（客戶、市場、季節或時間等因素造成的波動），就一定會出現在用工高峰期因人力不足而產能放空，在用工低谷期因人工冗餘造成的人工浪費。

因此，把企業內部需要穩定用工的核心部分和基礎部分以標準用工來固化，把可能隨著訂單波動的部分以“勞務派遣”“勞務外包”“非全日制”“臨聘”“兼職”等等用工方式外包出去，就可以按需靈活用工，避免了雇傭關係用工的僵化，降低了成本，減少了用工風險（見圖10）。這已經成為許多企業的常態選擇。

由於訂單的波動性，企業需要將用工結構一分為二（圖10）

2.專業調配，靈活跨界   

第一象限的企業甲方用外包交易的方式把用工成本和風險置換給了第二象限的乙方後，由於乙方是專業人力資源服務公司，其“蓄水池”是供多家企業共同使用的，不同的企業的波峰用工“流入”或波谷用工“流出”的“水流”，靠專業公司憑藉掌控的資源和技術來調節盈缺，使水流流速加快，流程通暢，員工因轉崗滯留的時間（摩擦性誤工）縮短了，單位用工成本相比單個企業的直接雇傭自然就降低了。

3、提高頻度，靈活交易

低頻的零工交易是勞動者“自雇”或以個體工商戶等務工方式向需方提供零工，當訂單不

足或者沒有訂單的時段，就產生了自身的勞動時間和勞動能力的剩餘，這是第三象限的零工經濟的市場特點帶給勞動者的風險。

4、高頻的平臺交易   

由於平臺用工（第四象限）是基於互聯網技術的規模性攬單交易的平臺機制，交易是高頻率的。“按單聚散”④的特徵，使訂單和“水流”圍繞著平臺快速聚攏又快速分流，減少了剩餘現象。高效率的智慧交易系統、多樣化的用工配置方法形成了高能態的用工平臺，讓各種經濟組織和勞動者個體都可以獲得用工效益和務工報酬最大化的回報。

（二）充分利用政策紅利 

多種要素組合形成了企業用工的“水流”跨界流轉的驅動力,這裡也包括了政策利好產生的驅動力。勞動者因身份的轉變，用工交易的支付科目和結算規則是不同的，因此可以帶來稅賦紅利。比如勞動者在受雇情況下報酬的個稅專案是“薪金所得”，而在零工經濟情況下報酬的個稅專案是“勞務所得”或“經營所得”。而我國從中央政府到地方政府，對零工經濟的自由職業者、個體工商戶，對小型微利企業，均實施了大量的財政扶持和稅收優惠。

（三）擴大企業人力資源供應源

我們來看一種現象：公司來訂單了，在原來標準雇傭關係的情況下，老闆一定會問，我有多少員工可以完成訂單？如果老闆把其它三個象限都當成自家企業的人力資源庫的話，就會換了另一種問法：“我們有哪些管道和資源可以協助完成這個訂單？”。企業的資源邊界就擴大了，這就是資源“不為我所有，但能為我所用”（見圖11、圖12）。

用工產品導航圖：改變用工資源結構的示意圖（圖11、圖12）

（四）用工結構的規劃、調整和測算

1、分解和分離、滲透和融入    

用工邊界的擴大，是把原先企業內部的崗位和任務分解和分離出去，是讓第二象限的協力廠商機構通過勞務外包和勞務派遣，通過雇員的非全日制用工等等靈活用工的方式，滲透進了企業內部；是讓第三象限的自由職業者和個體工商戶通過承攬外包，融入進了企業內部。 無意中就把企業的標準雇傭關係那堵牆給打破了。

從第一象限到第二象限，分解出10%的崗位就等於協力廠商用工滲透到企業內部10%。從第一象限走到第三象限，分離出10%的崗位就等於個人勞務和個體商務融入到企業內部10%。 這樣的分解和滲透、分離和融入，可以改善用工結構，帶來新增的用工效益。

用工產品導航圖：用工結構規劃調整圖（圖13）

2、演算法和工具  

用工產品被導航的過程其實是用工產品被交易的過程，完全可以通過資料化核算其交易價值。改進諮詢專家顧立民說：“企業的運營是一道巨大無比的數學題”。今天我們說：企業的人力資源運營也是一道巨大的數學題。用工產品導航的任務，就是要把這個數學方程式設置的精巧些，把這道數學題解答的精准點。

用工產品導航，不僅可以做泛化的預案（規劃和設計），更重要的可以做量化的預算（預測和核算），因此要有演算法和工具，筆者有一套的簡單演算法工具作為配套（見圖14、圖15）。

用工產品導航圖：用工產品改變前後的成本預算和價值對比

   不同的用工方式組合，成本年度變化示意圖  （圖14）

不同用工方式的成本差別示意圖 （圖15）

（五）組織改革和員工激勵

1、向平臺經濟“三台”型組織結構轉型  

一些傳統金字塔型企業也在努力地轉型成“前臺，中台，後臺”的“三台”型組織結構。

所謂“前臺”，其實是企業支持勞動者把自己的雇員身份轉換成創客，在“聽得見炮火”的前線組建靈活高效的業務小分隊，因此前臺要小。

所謂“中台”，是把金字塔型組織的原先承上管下的職能機構轉變成與業務有機結合的業務支持部，融入業務團隊，為一線團隊賦能。因此中台要強。

所謂“後臺”，是把原來的金字塔型組織內部的戰略管理和技術中心等核心部門，原建制位移到平臺的底部作為支撐，因此後臺要穩。

所以，平臺型組織結構亦是三個象限內組織建設的成果在第四象限的疊加、融合和重組（見圖16）。是從第一象限出發，顛覆了組織的金字塔形態，向 “倒金字塔形”的組織形態的升級。

平臺型組織的發展  （圖16）

2、“三合一”的勞動者身份的改變   

雇傭關係是社會勞動的一個基準關係，一些雇主基於人力資源激勵的策略，在雇傭關係的基礎上，鼓勵雇員在企業內部作業務承攬或項目承包，這樣雇員就以第一象限的雇傭關係為底部，疊加了外包的身份。

繼而，有些企業還進一步和一些核心雇員有“超利分成”的約定，這又在外包身份之上，疊加了合夥“分潤”的身份，實現了三種身份合一。

3、“三疊加”的勞動者報酬設計  

勞動者身份“三合一”疊加，也帶來了勞動報酬“雇傭酬+外包酬+分潤酬”的“三疊加”（見圖17）。

勞動者身份的“三合一”和報酬的“三疊加”（圖17）

跨界學者穆勝博士詮釋了這種報酬疊加和勞動者身份變化的聯動機制：

“在經營單元的範疇內靈活地運用分紅、外包、固薪三種關係來設計對於員工的混合激勵機制。這種混合激勵機制的好處在於，不僅通過固薪保持了員工和企業之間的依附關係，同時又通過外包明確了交付關係，進一步還通過分紅放大了他們收益的可能，讓他們真正變成事業的主人”[1]。

（六）平臺由三大象限的要素成果的疊加和融合而成

由於第四象限的平臺用工具有很強的經濟性吸引力，根植於第一象限標準雇傭關係的用工形式就變的不穩定了。當組織突破界限向外發展，途經第二和第三象限時，會帶著組織本身的基因，把另兩個象限的要素成果也疊加了進來，形成了起源於第一象限，終聚於第四象限的要素構造。譬如：第四象限的用工關係是其它三個象限用工關係的多重混合，是“（單一的）標準雇傭關係+（靈活的）非標準雇傭關係+ 自雇關係（零工）= 平臺化複合用工關係”的疊加和融合的過程（見圖18）。而用工關係從簡單到複雜的疊加過程，也是雇傭關係被逐步弱化的過程。雇傭關係越弱化，用工的機制就越靈活，用工成本就越低。

平臺經濟用工形式的“要素加”（圖18）

從用工價值鏈來看，這種疊加，是企業打破了“雇傭關係牆”，價值鏈越過了邊界延伸到了其它象限。

以上描述的是一部分用工產品在四大象限裡被“導航”的過程，也是一個應用勞動力市場四大象限變化的原理去改變用工產品，從設計開始到落地實施的過程。

用工產品“導航”的過程，是企業運用自身的組織力，驅動著第一象限的標準用工產品向第四象限的平臺用工產品轉型的過程。企業家可以來瞭解這張“導航圖”，通過用工籌畫來降本增效，減輕經營壓力，做好自己的用工產品導航員。

注釋：

④“按單聚散”，海爾CEO張瑞敏語，意指海爾集團的平臺化用工模式，“單”指訂單，即客戶需求。

【參考文獻】

[1]穆勝.平臺型組織北京[M].北京：機械工業出版社, 2020：145.

——下篇預告——

VUCA時代的用工關係變革與人力資本運營：

第四象限內的人力資本新知、第四象限裡的誤區